사이클 매출 ~ 협동공유의 후원 전략
주네스 보상제도는 매우 심플하다.
다만 정확히 이해 못하면 어렵다고 느낄 수가 있다.
팀커미션은 가장 기본적인 소득이다.
팀커미션은 일명 '사이클 보너스'라 불린다. 한때 이 방식을 채택한 회사들이 많았는데, 대부분 롱런하지 못했다. 바이너리 보상제도에서 단점으로 지적되었던 부분은, 장기적이고 거대한 조직을 구축하는 리더 입장에서는 이러한 사이클 보너스가 늘 lock이 걸리기 때문에, 큰 돈을 벌 수가 없었다. 그러니 큰 매력이 없었다. 솔직히 아무리 큰 조직을 구축해도 월 소득이 1억2천까지만 가능하다면, 별로 매력적이지 못한 것이다.
이 문제를 해결하는데 필요한 부분이 매칭보너스 부분이다. 초기 사이클 보너스를 채택한 회사들은 이 매칭보너스 부분이 없거나 빈약했기 때문에 이 방식은 그 후에 많이 사용되지 않았던 것이다.
주네스 보상제도에서 본다면, 초기에 조직을 키우는데 이 사이클 보너스가 매우 중요한 역할을 한다. 따라서 이 부분을 잘 풀어가는 것이 관건이다. 이것은 그룹 조직을 잘 단합시켜야만 가능하기 때문에, 똘똘 뭉친 조직에서만 제대로 사이클이 만들어진다.
사이클을 보면, 그룹의 내공을 알 수 있다.
주네스 직급에서, 초기에 ~ 사이클 소득을 올리는 국면이 있다.
사파이어 25, 사파이어 50, 사파이어 100 등이 있다.
이것을 단순히 사이클로 설명하면 꽤 어렵다고 느낀다.
25 사이클의 경우, 큰 쪽이 15,000 cv 이고 작은 쪽은 7,500 cv 이다.
이렇게 점수로 표기하면 감이 잘 안온다. 그래서 금액으로 바꾸어보자. 이때 재구매 매출을 기준으로 하면 위와 같다. 제품에 따라서 점수가 달라질 수 있다.
25사이클이란 결국 매출이 3500만원과 1750만원이 일어나는 케이스이다.
즉 총 5250만원의 매출이 일어난 경우이다.
그런데 평소에는 사이클 보너스만 적용되므로 25사이클이라면 100만원이 채 안된다.
하지만 GPS 기간에는 상황이 달라진다.
25사이클 달성하면 340만원 보너스가 발생한다.
이것은 한번 해 볼만한 게임이다.
사람 숫자로 계산해보자.
만일 한쪽에 2명 직추천 다른 쪽에 1명을 직추천했다고 생각해보자.
그래서 2명씩 추천하도록 만든다면, 30명과 15명이 된다.
이런 숫자의 조직을 구축할 수 있다면, 각각 600CV 매출이면 된다.
만일 1000cv로 진행한다면, 거의 3대만으로 매출이 나온다.
물론 이러한 구조는 이론대로 되는 경우는 많지 않다. 하지만 팀플레이를 할 줄 아는 리더는 충분히 이런 구조를 만들어 낼 수 있다.
이 구조를 반복할 수 있다면, 50사이클이나 100 사이클도 무난히 달성할 수 있다.
사이클 100이면 즉 한달에 100사이클이 돌아가면, 이것만 385만원이다. 그러니 대충 500만원대 소득은 일어난다는 뜻이 된다.
이것은 그룹 매출이 좌우 합하여 2억원대 일어난다는 말이다. 상당히 조직적이어야 가능한 것이다. 물론 일시에 배팅하여 이런 매출을 일으키는 리더들도 있지만, 그건 하루살이에 불과하다. 지속적으로 이런 매출이 일어날 때 비로소 소득이 안정되는 것이다.
사이클 보너스는 단기적 방식과 장기적 방식으로 구분된다.
가능하다면 장기적 방식으로 사업해야 한다.
그러나 GPS같은 프로모션이 걸리면, 이때는 단기 방식으로 접근하는 것이다.
그리고 이런 프로모션이 끝나면, 그때는 장기방식으로 전략을 수정해야한다.
이것은 그룹장이 할 일이다.
사이클 보너스의 매력 중 하나는,
누구든지 오토십만 유지한다면, cv를 지속적으로 저축해 놓을 수 있다는 점이다.
(장기적 전략으로) 그룹에서 전략적으로 대실적 라인을 집중적으로 육성한다면, 수년 동안 엄청난 cv를 누적시킬 수 있다. 경우에 따라서는 수억에서 수십억 cv를 누적시킬 수 있다. *위젠그룹의 스폰서인 제니&토마스 조 사장님의 경우에, 초기 수년동안 한 라인에만 계속 누적했던 것이 오늘의 대성공을 가져 온 것이다.
장기적 플랜으로 사업을 추진하는 경우라면, 대실적 무한누적을 통해서 많은 사람들이 성공적으로 정착하게 만들 수 있다. 이렇게 하려면 적어도 5년, 혹은 10년의 플랜은 세워야한다.
사이클 보너스를 극대화하기 위해서, 그룹의 멤버들이 <협동공유>하는 마스터마인드 그룹으로 뭉치는 것이 매우 중요한 일이다.
아이러니컬하게도
주네스의 경우에 이 사이클보너스는 강점이지만 동시에 약점으로 작용했던 것이다. 즉 그동안 한국의 네트워커들은 장기적인 페이스로 사업할 수 있는 체질이 아니었다. IMF 이후 체질이 급격히 약화되었다. 지금 테헤란로의 네트워커들은 체력이 바닥난 상태이다.
이들은 네트워커로서 5년 혹은 10년 사업을 지속한다는 것을 이해하지 못한다. 그런 이야기는 전설로 들었을 뿐이다. 어떤 회사에 참여한 후에 몇 년을 지속한다는 것 자체를 오히려 뭔가 잘못된 것처럼 생각한다.
심지어 어떤 네트워커는 한 1년쯤 뒤에 연락을 취하면, 이렇게 말한다. "아직도 그거 하세요. 대단하네요." 도대체 뭐가 이렇게 만들었을까? 급하다 급해. 빨리빨리.
세몰이하는 리더들 즉 떳다방 리더들은 3, 6, 9 게임을 즐긴다. 이들은 3개월짜리 아니면 6개월 길어도 9개월이면 끝내는 그런 숏게임만 할 줄 안다.
그런 리더들의 눈에 주네스 보상제도는 매력이 없는 것이다. 단기간에 큰 돈이 안된다는 것이다. 맞는 말이다.
주네스는 롱텀 비즈니스로 적합하다.
그래서 위젠그룹도 기본 단위를 5년으로 잡은 것이다.
그러나, 주네스는 뛰어난 사업감각으로
끊임없이 이벤트를 만들어 낸다.
마케팅 전략이 탁월하다. 적절한 타이밍에 매우 강한 드라이브를 거는 순발력도 대단하다.
2019년 1월, 2월, 3월에는 GPS를 연장해 주고 있다.
이건 아마도 우리가 참여했기 때문에 ~ 배려한 것이 아닌가 생각한다.
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